你好，我是黄勇。OKR 专栏讲到这里，相信你已经掌握了 OKR 的核心内容与使用技巧。
关于今天这篇文章，我的写作意图其实就在于，让你能结合这些 OKR 失败案例，思考这些失败背后的真实原因。你在学习本文时，不妨试问自己一个问题：“如果我就在这些案例中，那么我会如何解决这些问题呢？”
也许你会问：“为什么要聊关于 OKR 的失败案例，而不是成功案例呢？” 也许一提到 OKR，我们就能想起 Google 这样的成功案例，但自己去效仿后，一部分人却发现成功落地 OKR 似乎并非那么容易，于是就会认为 OKR 不太接地气。
我曾经与一家初创公司的 CEO 结识，他们公司在创立之初就开始使用 OKR，但是当天使轮的钱快烧完之前，果断放弃了 OKR。这位 CEO 曾经非常肯定地表示：“初创公司不适合使用 OKR，因为初创公司要解决的是生存问题，OKR 无法给公司带来明显收益。”
OKR 真的像他所说的那样，无法在初创公司落地成功，很难给公司带来明显收益吗？接下来，我们就一起了解一下这家公司落地 OKR 的具体实操过程，看看这家公司是如何应用 OKR 的，又是怎样导致 OKR 落地失败的。
为何这家初创公司落地 OKR 失败了？
要谈及的这家初创公司，其核心业务是向客户提供自己开发的 HR SaaS 产品。由于公司有位 HR 出身的联合创始人兼 COO，并且她非常懂 OKR，所以在公司创建之初，她就在公司开始实践 OKR。
这家公司刚成立时只有 5 人，大家用 OKR 来管理近期的工作目标。随后，公司招聘了一些新的员工，当人员规模达到 20 多人时，就开始划分不同的团队，各团队主管们也在用 OKR 去管理各自的团队目标，每次开周会时，大家都会同步彼此的 OKR 进展。
在当时看来，OKR 的落地效果还是非常不错的，不过在半年以后，问题开始出现了。
这家公司的创始人兼 CEO 是销售出身，做事雷厉风行，执行力超强，绝对称得上是“首席执行官”，甚至在团队中大家都对这位 CEO 有种畏惧感，担心自己的工作做得不好，被他一顿“轰炸”，严重情况下，曾经也出现过“拎包走人”的事件。
在一次公司会议上，这位 CEO 就向公司全员宣布：“我们未来六个月的 OKR 是这样的，销售收入要达到 1000 万。” 还没等大家做出反映，他接着说：“只要我们齐心协力，一定能完成我们的 OKR，争取早日拿到新的融资！“ 讲完话，台下只见掌声一片。
在这次会议结束后，各团队开始讨论并制定自己的 OKR，大家都在思考 1000 万的销售目标，到底怎样才能达到。销售团队应该首先冲到前面，因为售卖产品，本身就是他们的职责，但市场、产品、技术、运营等团队，似乎就没那么容易制定自己的 OKR 了。
市场团队希望每个月能投放广告，CEO 表示需要控制预算；产品团队希望设计一些有价值的功能，让客户愿意花钱买单，CEO 似乎对未来这些功能非常期待；技术团队希望能尽快上线产品提出的需求，CEO 表示务必提前上线；运营团队希望能高质量地完成售后服务，CEO 强调需要确保客户留存。
经过几个回合的讨论，每个团队的 OKR 都制定完毕了，下一步就是正式开始执行 OKR。
一转眼三个月就过去了，但销售业绩不见起色，市场广告投放转化率也不佳，产品团队设计的功能也没看到效果，技术团队每天都在不停地加班干活，运营团队在不断地维护少数几家客户。
可想而知，在这三个月里大家没少挨 CEO 的骂，但问题是就算骂了，也改变不了现状。所以，CEO 召开了一次紧急会议，在会上 CEO 强调：“还剩三个月时间，离我们的目标 1000 万，还差 800 万，拜托各位了！”
时间过得很快，眼看六个月就要到了，销售业绩是 500 万，并没有达到 1000 万的目标，团队成员似乎有些失落，但好在 CEO 的个人魅力不错，凭借着自己一流的口才和对市场专业的洞察，最终还是拿到了新的融资。
随后，公司进入了下一阶段，同时也废弃了正在使用的 OKR，选择用 KPI 来管理绩效，因为 CEO 认为 KPI 对于初创公司才更有效。
从结果来看，这家公司落地 OKR 显然是不太成功，他们的做法是， 拿 OKR 当 KPI 用，只是通过 OKR 看结果，而忽略了 OKR 执行过程中的跟踪与复盘，最终导致 OKR 没用对，KPI 也没用好。 我认为， 对于初创公司而言，生存固然重要，但成长也不可忽视，OKR 既能实现目标，又能关注成长。
你认同这位 CEO 的观点，即初创公司不适合使用 OKR 吗？
请把你的观点告诉我，我与你在评论中继续探讨。
假设初创公司真的无法落地 OKR，那么成熟型的传统企业，是不是就更容易落地 OKR 呢？我认识一家传统企业的 HR 朋友，她曾经就跟我分享过，他们公司从落地 OKR 到放弃实施 OKR 的全过程。接下来，我们就一起来探讨一下吧。
为何这家传统企业落地 OKR 失败了？
接下来要说到的这家公司，它是一家制造型企业，中国 500 强企业之一，他们非常重视企业文化的宣传和传播，时常都会出现一些“明星员工”，他们将在年会时被邀请上台，董事长和集团高管会亲手为明星员工们颁奖并合影。
何谓“明星员工”？说得简单一些就是，工作业绩突出且价值观正确的员工。那么，工作业绩和价值观又是如何评估的呢？
经了解后得知，公司开发了一套专业的“评估系统”，HR 要求各部门设置自己的部门目标，并要求各部门经理为其部门员工设置员工目标，最终将这些目标提交至评估系统中，每个月要有上级给下级打分，每个季度做一次“360 评估”，即上级给下级打分、下级给上级打分、平级之间互相打分、跨部门同事之间打分、客户给员工打分等。
其中打分的内容，不仅包括每位员工的工作业绩产出，还包括价值观的践行程度。
在 2018 年初，国内多家企业开始陆续落地 OKR，这家企业也不例外。
公司请来了业界知名的 OKR 培训老师，举办了为期一个月的 OKR 内部培训和学习，从公司高管到每一位员工，都一点点感受到了 OKR 的精髓，那时似乎 OKR 已成为公司的一项企业文化，大家见面聊天都会谈论自己对 OKR 的理解，也会谈及下一步打算如何去使用 OKR。
但是，在 2019 年初，该企业却全面放弃了 OKR，当我向认识的这位 HR 打听后才得知，当时只是培训了一周，并且内部交流了一个月，后面紧接着一件事，就是 HR 想在各部门推广 OKR 落地。
但实际情况却是完全推不动，公司也采取过强制措施，但推动效果还是不太好，基本上只是行于表面，最终也没能将 OKR 成功落地，更别说产生价值了。
为何一家在商业上做得如此成功的企业，却在 OKR 落地过程中受到严重阻碍呢？既然都做过 OKR 培训，应该不至于误解了 OKR 的基本概念和使用方法吧？无法落地一定有着自身的原因，你认为会是哪些原因呢？
请把你的观点告诉我，我们在评论中继续探讨。
可能你会认为，传统行业就不适合 OKR，因为传统行业的业务变化不大，员工们按部就班地工作就可以实现目标，每个部门的目标相对清晰和固化，不太需要 OKR 这种适合在多变环境下才去使用的工具。
然而，互联网公司才更适合使用 OKR，落地效果也会立竿见影。事实上真的就是这样吗？我们接下来就看一家互联网公司落地 OKR 的失败案例。
为何这家互联网公司落地 OKR 失败了？
这是一家互联网金融公司，他们很早就开始落地 OKR，并且为了让 OKR 落地效果更好，他们内部还成立了一个所谓的“OKR 委员会”，还有一系列“OKR 小分队”。
其中，“OKR 委员会”负责制定 OKR 的使用规范和操作流程，以及对现有规范和流程进行优化和管理。此外，“OKR 小分队”的成员会进入各条产品线中，他们的职责是帮助产品线制定目标，并积极配合产品线同事们完成目标。
足以可见，公司对 OKR 落地这件事情非常重视，也愿意投入更多的人力资源来做这件事情。实践了一年下来，发现这个模式可以顺利运转，但由于种种原因，公司为了精简团队，无法继续投入更多的人员到“OKR 委员会”和“OKR 小分队”中，这两个行政机构基本上算是废弃，与此同时，OKR 也伴随着一起废弃。
我对这家公司落地 OKR 的方式非常感兴趣，在深入了解后才得知一些消息。
原来“OKR 委员会”主要由公司 HR 同事担当，“OKR 小分队”全是 HRBP 所构成，后续因为 HR 部门内部人员精简，核心工作无法应对，中间有很长一段时间没有很好地监督 OKR 的执行流程，所以导致 OKR 无法继续执行。
如果在人员结构上的变化，导致 OKR 落地终止，你认为这类情况合理吗？难道人手不足，就无法继续执行 OKR 吗？OKR 是否需要一个正式的行政机构来监管呢？
请把你的观点告诉我，我们在评论中继续探讨。
总结
今天我分享了三个不同类型的企业，有早期初创公司，也有成熟型传统企业，还有高速发展的互联网公司，为何这些企业在落地 OKR 过程中都遇到了种种障碍，而最终都无法成功将 OKR 顺利落地呢？我希望今天的案例分享，可以给你带来一些思考。
针对以上失败案例，我想表达自己的三个观点：
- 没有充分理解 OKR 的核心概念，更没有真正体会到 OKR 的精髓，容易将 OKR 当 KPI 用。
- 当正确理解 OKR 后，就应该快速落地，并及时跟踪落地效果，持续收集员工反馈。
- OKR 的本质就是简单，所以没必要让 OKR 落地变得复杂，无需与流程和制度相绑定。
以上是我的个人观点，只在此作为抛砖引玉，期待你留下精彩的评论。
思考时间
我们都知道，成功无法复制，失败可以借鉴，我也非常期待你能分享一些曾经落地 OKR 的惨痛教训，以及如果请你来负责 OKR 落地，你会如何操作呢？
最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。
